Beslutningstræthed og Ego Depletion

Alle mennesker vurderer og prioriterer l√łbende de forskellige muligheder de st√•r over for. Ofte er det rimeligt banalt, som n√•r vi f.eks. afg√łr, hvad der b√łr v√¶re n√¶ste punkt p√• vores daglige¬†“to-do” liste. Andre gange er vi optaget af at tr√¶ffe mere vidtr√¶kkende beslutninger, som f.eks. om vi vil bruge tid og penge p√• uddannelse eller om vi vil sige vores job op eller s√łge en stilling.¬†Men hvor gode er vi til at h√•ndtere disse valg? Leverer vi beslutninger, der har et sundt og solidt rationelt grundlag? Er vi objektive i vores vurderinger af muligheder og risici?

Risici og instinkter

Hidtil har beslutningspsykologi mest drejet sig om de intellektuelle og kognitive processer i beslutningsprocessen. Hvilket er fint hvis der tages rationelle beslutninger. Desv√¶rre er det mere og mere tydeligt at dette er en sj√¶lden undtagelse og at vi alle er underlagt irrationelle impulser i vores h√•ndtering af beslutninger. De f√łrste tegn p√•, hvor irrationelt vi h√•ndterer beslutninger, dukkede op i fors√łg hvor man afd√¶kkede folks h√•ndtering af risiko. Det viste sig at de fleste mennesker har risikoaversion, n√•r der er chance for vinding, men er risikovillige, n√•r der er risiko for tab. I en r√¶kke klassiske fors√łg afd√¶kkede Amos Tversky og Daniel Kahneman, hvordan vores beslutninger afviger fra en ren rationel beregning af sandsynlighed og vinding.

Deres¬†Prospect ¬†theory ¬†betragter disses afvigelser som en slags bias, der sniger sig ind i vores beslutninger og p√•virker vores risikotagning. Teorien har hidtil v√¶ret at disse afvigelser er baseret p√• indl√¶ring, dvs. at vi automatisk tr√¶kker p√• erfaringer med risiko og justerer vores beslutninger if√łlge disse erfaringer. Det har v√¶ret diskuteret hvor bevidst eller ubevidst dette foreg√•r, men der har v√¶ret bred enighed om, at der var tale om indl√¶rte erfaringer, og at mere eller mindre logiske tommelfingerregler indgik i en rationel proces. Dette viser sig nu at v√¶re h√łjest tvivlsomt. I stedet tyder en r√¶kke unders√łgelser p√•, at vores risikovurderinger og beslutninger er styret af forhold langt uden for vores rationelle overvejelser.

beslutningstræthed ego depletion

Dommerens arbejdsdag

En af disse unders√łgelser er gennemf√łrt af Danziger, Levav og Avniam-Pesso under vejledning af bl.a. Daniel Kahneman: Man unders√łgte hvordan tr√¶thed over tid p√•virkede en r√¶kke erfarne beslutningstagere – dommere med mere end 22 √•rs erfaring i gennemsnit – der skulle afg√łre ans√łgninger om pr√łvel√łsladelser for indsatte. Man s√• p√• 1.112 afg√łrelser af ans√łgninger om pr√łvel√łsladelse og fandt at chancen for at f√• sin ans√łgning accepteret var 65 % i starten af en dommers arbejdsdag, men at den faldt mod nul i perioden indtil f√łrste spisepause i dommerens arbejdsdag. Efter f√łrste pause var chancen for at f√• sin ans√łgning accepteret igen ca. 65 %, men igen med en tendens g√•ende mod nul efterh√•nden som arbejdet forsatte.

Ego depletion Valg og afg√łrelser medf√łrer ego-depletion og giver efterf√łlgende en reduceret selvkontrol.
Ego depletion: Valg og afg√łrelser medf√łrer ego-depletion og giver efterf√łlgende en reduceret selvkontrol.

Tendensen til at tage en usikker beslutning om pr√łvel√łsladelse falder drastisk efter hver beslutning, mens tendensen til at v√¶lge status quo √łges. Efter en spisepause synes effekten at v√¶re nulstillet, hvorefter samme m√łnster gentages: Det bliver mere og mere usandsynlig at en indsat vil blive pr√łvel√łsladt jo flere afg√łrelser, der er faldet.

Man skal l√¶gge m√¶rke til at det er forholdsvis vidtr√¶kkende beslutninger for alle involverede: Den indsatte kan f√• sin frihed eller forblive f√¶ngslet i en l√¶ngere periode. Omvendt l√łber samfundet en risiko ved at frigive fanger, der muligvis vil beg√• fornyet kriminalitet. Der er ikke noget der tyder p√• at sager behandles sjusket eller nonchalant, og der er ikke noget der tyder p√• at domerne tager let p√• afg√łrelserne. Det er ogs√• veluddannede og erfarne beslutningstagere med mange √•rs erfaring med tilsvarende afg√łrelser.

Sagerne blev afgjort uden hensyn til fangernes etniske baggrund: Der er i det statiske materiale ikke noget grundlag for at se afg√łrelserne som udtryk for etnisk forskelsbehandling der favoriserede enten j√łdiske eller arabiske israelere. Nu kunne man s√• tro, at der var tale om generel tr√¶thed, der over tid sv√¶kkede domernes evne for at tr√¶ffe beslutninger. Men gennem statisk analyse af de indhentede data viste det sig, at antallet af afg√łrelser havde st√łrre betydning for chancen for godkendelse end antallet af minutter i den p√•g√¶ldende arbejdsperiode. Dette tyder alts√• en specifik effekt af selve beslutningsprocessen, ikke af arbejdstiden eller l√¶ngden af overvejelserne.

Beslutningstræthed

Denne unders√łgelse er kun √©n af en lang r√¶kke, der har afd√¶kket det f√¶nomen, som man kalder for beslutningstr√¶thed eller mere teknisk¬†ego-depletion: Dommere, som m√łder friske og veludhvilede p√• arbejde, er alts√• parat til at l√łbe en passende risiko, hvis den er rationelt begrundet og alts√• “i det lange l√łb” f√łrer til en bedre situation end det sikre alternativ. Men dommerne vil i processen, gennem valget af de risikobetonede alternativer f√• reduceret deres regulerings ressourcer i et omfang, der minimerer mulighederne for, at der tages yderligere risici i de efterf√łlgende beslutninger.

ego depletion

Ego Depletion

Det betyder:

1. At vi starter dagen med maksimale ressourcer, men at disse ressourcer forbruges langsomt eller hurtigt alt efter karakteren af vores aktivitet, dvs. om vi arbejder med rutineopgaver, der kan udf√łres “p√• rygraden” eller om vi gennemf√łrer vanskelige opgaver, der omfatter, at vi aktivt v√¶lger en risikabel adf√¶rd. En r√¶kke andre kr√¶vende opgaver kan ogs√• skabe ‘beslutningstr√¶thed’.

2. At der i l√łbet af dagens forskellige pauser, sker der en delvis genetablering af de opbrugte regulerings ressourcer, s√•dan at det igen bliver muligt at tage risikobetonede beslutninger. Der er ikke fuldst√¶ndig klarlagt, hvordan disse pauser kan genetablere vores regulerings ressourcer, men genetablering af optimalt blodsukker niveau viser sig at spille en v√¶sentlig rolle. Formentlig fordi¬†pr√¶frontal cortex har et forholdsvis h√łjt energiforbrug.

3. Efter pauser vil beslutninger med risikopr√¶g igen f√łre til et fald i de tilg√¶ngelige ressourcer, hvilket igen f√łrer til at beslutninger har karakter af minimal risiko appetit og en opretholdelse af status quo. P√• dette tidspunkt bliver tankegangen mest noget i retning af at¬†et udsat problem er et l√łst problem. Man uds√¶tter problemet og afventer at der er mindre risiko eller at der er st√łrre overskud til at h√•ndtere situationen.

Antagelsen er, at de fleste beslutninger er underlagt samme begr√¶nsninger, og at disse begr√¶nsninger er udtryk for instinktiv h√•ndtering af risici, ikke rationelle overvejelser. Det skyldes at rationelle overvejelser typisk er baseret p√• meget begr√¶nset erfaring og en begr√¶nset tankeproces. Instinktiv adf√¶rd derimod er udtryk for erfaringer, der gennem arternes udvikling og millioner af √•r er indlejret i vores gener. Der er derfor en tendens til at rationel adf√¶rd viger for instinktiv adf√¶rd i forhold, der ang√•r overlevelse og forplantning – herunder risikovillighed. Og dette har selvf√łlgelig konsekvenser for, hvorn√•r og hvordan man kan styre sig egen adf√¶rd. Ego depletion og beslutningstr√¶thed kommer i praksis til at fungere som en bremse for risikotagning, en fysiologisk begr√¶nsning, der hindrer at vores rationelle styring f√łrer til for store risici.

Man kan h√¶fte sig ved at dette har konsekvenser for de indsatte, og at det kan forekomme uretf√¶rdigt, at tilf√¶ldigheder afg√łr, hvilken chance man har for at blive pr√łvel√łsladt. Men der kan v√¶re langt videre konsekvenser end dette:

Det kan have store konsekvenser for vores arbejdsliv og for de virksomeheder vi arbejder for: Hvis indsatsen p√• din virksomhed afh√¶nger af, at ledere og medarbejdere overvinder en vag opfattelse af usikkerhed eller risiko? Hvad med chancen for at kunder bliver kontaktet, for at nye metoder bliver afpr√łvet, for at behov eller planer bliver kommunikeret eller for at investeringer bliver fortaget? Hvordan h√•ndteres salg? Hvordan h√•ndteres forhandlinger af kontrakter? Hvordan h√•ndteres oml√¶gninger og forandringer? Hvis risikotagning i disse aktiviteter er underlagt samme begr√¶nsninger, s√• er beslutningstr√¶thed formentlig en v√¶sentlig faktor at forholde sig til for ledere.

Det kan samtidig have store konsekvenser for din egen dagligdag: Har du overskud til at at f√• gjort de ting, der er godt for dig p√• l√¶ngere sigt? Det kan v√¶re sv√¶rt at finde motivationen til at g√łre ting, der synes at v√¶re usikre, selv om de er n√łdvendige for de langsigtede resultater man √łnsker sig. N√•r man handler langsigtet, s√• er risikoen altid at man spilder sin tid, sin energi og sine anstrengelser p√• noget, der ikke lykkes. Hvis man ikke har overskud vil man ikke f√• gjort de ting, der skaber langsigtet fremgang, alene fordi deres karakter af usikkerhed, kr√¶ver at man har meget overskud. Hvis man har overskud, s√• er det langt lettere at g√łre noget, selv om det ikke er sikker at det f√łrer til det √łnskede resultat. Risiko accept er en vigtig foruds√¶tning for at man kan handle langsigtet.

Problemer af denne art vil ofte være en del af hverdagen, hvis man har en ADHD eller borderline diagnose.